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    隱形冠軍企業(yè)成功經(jīng)營的法則大揭秘

    隱形冠軍

    隱形冠軍企業(yè)成功經(jīng)營的法則大揭秘(隱形冠軍

    遠(yuǎn)大的目標(biāo)是成功的基礎(chǔ),千萬別以為成功出于偶然或幸運(yùn)。很少人能夠真正追求一個目標(biāo)、一項任務(wù),但隱形冠軍的創(chuàng)辦人及管理階層都是屬于少數(shù)人群。他們不僅清楚自己需要什么,而且還有頑強(qiáng)的意志、充沛的精力,甚至對事物的癡迷,正是這些特質(zhì)讓他們得以實現(xiàn)目標(biāo)。

    何謂隱形冠軍?

    01、就市場地位來看,隱形冠軍必須做到全球前三名或是該洲第一名,而市場地位通常是根據(jù)市占率來定的。如果企業(yè)不清楚自己確切的市占率,可以用相對的市占數(shù)據(jù)來看,比方說營收、產(chǎn)品銷售數(shù)量,或是最強(qiáng)競爭對手的市占率或銷售數(shù)據(jù)等。要取得每塊市場的數(shù)據(jù)并不容易,所以我們仰賴各企業(yè)提供給我們的信息。

    02、隱形冠軍的全年營收低于四十億美元。

    03、隱形冠軍對大眾的知名度低,這項標(biāo)準(zhǔn)也不易準(zhǔn)確衡量,但從質(zhì)化觀點來看,我們所研究的企業(yè)有百分之九十都符合這項標(biāo)準(zhǔn)。對大眾的知名度低,這項標(biāo)準(zhǔn)也不易準(zhǔn)確衡量,但從質(zhì)化觀點來看,我們所研究的企業(yè)有百分之九十都符合這項標(biāo)準(zhǔn)。

    為什么這些表現(xiàn)優(yōu)異的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè),如此低調(diào)、鮮為人知呢?原因固然眾多,但最明顯的一點是,對一般消費(fèi)者來說隱形冠軍的產(chǎn)品往往并不起眼,它們深深隱藏在價值鏈的后方發(fā)揮作用,從而構(gòu)成機(jī)械、元件,或者整個生產(chǎn)或服務(wù)的流程,人們從最終產(chǎn)品或終端服務(wù)已經(jīng)無法辨認(rèn)出它們的存在;也就是說隱形冠軍的存在已經(jīng)失去可辨認(rèn)性和獨(dú)立性。

    舉例來說有多少房客會在意飯店用哪套計算機(jī)系統(tǒng)來管理訂房的?又有誰在買罐裝汽水時,會去想汽水是如何灌進(jìn)瓶子里、標(biāo)簽是如何被貼到瓶身的?

    我們從隱形冠軍那里學(xué)到什么?如果閱讀現(xiàn)代商管書籍,我們其實僅能學(xué)到一些成功大公司的管理方法,而這本書的情況卻完全不同。我們發(fā)現(xiàn)許多最成功、最長久、最具有競爭力的公司,它們的運(yùn)作方式對外界都有所保留,即便專業(yè)人士也不得而知。

    隱形冠軍的策略或領(lǐng)導(dǎo)方法,都不曾完整公開在商管著作或報章媒體上,因此感興趣者皆無法得其門而入。在每個隱形冠軍的案例分析中,我們看到大量獨(dú)特、寶貴的最佳實務(wù)。隱形冠軍和大公司的管理方法十分不同,下列就此擷取其發(fā)展重點。

    隱形冠軍

    隱形冠軍企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者及其目標(biāo)

    遠(yuǎn)大的目標(biāo)是成功的基礎(chǔ),千萬別以為成功出于偶然或幸運(yùn)。很少人能夠真正追求一個目標(biāo)、一項任務(wù),但隱形冠軍的創(chuàng)辦人及管理階層,都是屬于少數(shù)人群。他們不僅清楚自己需要什么,而且還有頑強(qiáng)的意志、充沛的精力,甚至對事物的癡迷,正是這些特質(zhì)讓他們得以實現(xiàn)目標(biāo)。但要成功創(chuàng)辦一家公司,光有意志力和目標(biāo)是不夠的。

    藝術(shù)家或許可以憑借這些就能成功,但要成為競爭激烈的全球市場領(lǐng)航者,就必須擁有許多來自世界各地的同盟。企業(yè)家要做的是把那股燃燒在心中渴望成功的火焰,傳遞到來自不同國家、有著不同文化背景的人們身上。這就是領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù),意志力和領(lǐng)導(dǎo)力可以使所有人發(fā)揮出潛力,做到更好和最好。

    隱形冠軍企業(yè)具有高效員工

    如果一個團(tuán)隊有著強(qiáng)勁的動力,并且和企業(yè)融為一體那么就能達(dá)到高效率。所以在一開始就要挑選合適的員工,每個隱形冠軍無疑都會進(jìn)行員工篩選。他們主要是透過團(tuán)隊主動來做這件事,較少是上對下的領(lǐng)導(dǎo)控制。對一個追求高效率的隱形冠軍企業(yè)來說,當(dāng)然無法容忍績效不佳或逃避工作。

    比較有利的做法是,讓工作略多于人數(shù),這樣不但不會導(dǎo)致員工不滿;相反地還可以避免他們沉溺于沒有實際產(chǎn)能的活動。隱形冠軍創(chuàng)造的條件,使人員流動非常小,企業(yè)也因此獲益。能夠長期留住專業(yè)人才,讓投資員工訓(xùn)練變得非常值得。隱形冠軍的低員工流動率,表示他們高度認(rèn)同企業(yè)文化與價值,并以工作承諾與高效率來回報。

    隱形冠軍企業(yè)的價值鏈深度

    隱形冠軍和一般企業(yè)最大的差別,在于價值鏈的深度與高度垂直整合能力。最強(qiáng)大的公司在這兩個面向上都有卓越的能力,在研發(fā)上的能力更強(qiáng)。它們對外包及策略聯(lián)盟都有所保留,尤其是與核心競爭力相關(guān)的項目。隱形冠軍深知,獨(dú)特性與競爭優(yōu)勢無法在市場上買到,只能由企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造。

    隱形冠軍企業(yè)的分權(quán)特性

    與大企業(yè)相比,隱形冠軍有著更強(qiáng)烈的分權(quán)意識,在執(zhí)行任務(wù)時賦予員工更多自由。由于細(xì)分市場,又擁有相當(dāng)高的市占率,導(dǎo)致隱形冠軍的成長遭受限制。因此它們近年來有的選擇溫和多角化策略,但也意識到這樣做可能會危害傳統(tǒng)優(yōu)勢,所以便積極采取分權(quán)管理的方式,通常甚至?xí)l(fā)展到法律上完全獨(dú)立的公司。

    就這樣,在一個集團(tuán)內(nèi)部誕生了新的小型隱形冠軍。分權(quán)對于調(diào)動企業(yè)活力的重要性不能被低估,當(dāng)然它也必須與當(dāng)責(zé)密切有關(guān)。對隱形冠軍來說分權(quán)讓它們即使在組織結(jié)構(gòu)變大、變復(fù)雜的情況下,依舊能保持傳統(tǒng)優(yōu)勢。如果有可能應(yīng)多多采取分權(quán)管理。

    隱形冠軍企業(yè)的企業(yè)的專注

    世界上只有極少數(shù)的人能同時在多個領(lǐng)域獲得卓越成就。因此對于想要取得成就的人或企業(yè),我們建議把精力集中運(yùn)用在某個專業(yè)領(lǐng)域。正如醫(yī)藥包裝系統(tǒng)的全球領(lǐng)導(dǎo)者烏爾曼公司說的:我們只做一件事,但是做得很棒!隱形冠軍團(tuán)隊一般都不是天才,但他們比其他人更能把精力集中在有限的資源上,直到拔得頭籌、取得領(lǐng)先。除了要懂得專注外,還要知道你不要什么,這樣就可以避免低效率。

    隱形冠軍也告訴我們,場地的定義有重要關(guān)系,單單一個合適的市場定義,就能是取得領(lǐng)先地位的先決條件。但這個定義必須對外部商機(jī)與內(nèi)部競爭條件深度考量后再做選擇,至少在一開始,我們建議應(yīng)盡量避開激烈競爭與正面廝殺。只有當(dāng)人們把精力集中在現(xiàn)有資源上,才能實現(xiàn)遠(yuǎn)大的志向。而定義場地的本身,就是開始專注的第一步。

    隱形冠軍企業(yè)的全球化策略

    全球化可能是改變我們這幾代人生活的最大力量,能夠善用全球化的企業(yè),無疑會得到無數(shù)的發(fā)展機(jī)會。全球市場要比單一國家的市場大幾倍之多,雖然是專業(yè)利基市場,在全球范圍內(nèi)也會獲得足夠的訂單額度,足以實現(xiàn)充分的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

    網(wǎng)絡(luò)和現(xiàn)代交通工具的使用,讓各規(guī)模的企業(yè)都容易進(jìn)入世界市場。全球生產(chǎn)和銷售系統(tǒng)的布局需要好幾代人的努力,并且需要堅韌的毅力。首先銷售要國際化,之后就是人事,最后是管理,而多數(shù)隱形冠軍停留在這個發(fā)展過程的中段。

    但將來肯定也有一些品牌或企業(yè),最終只在本國活躍發(fā)展。要留在本國或往海外發(fā)展,是值得深思的問題。國際化能為企業(yè)帶來前所未有的發(fā)展機(jī)會,即便對小型企業(yè)也如此。為了好好把握這些機(jī)會,必須克服國家與文化的疆界,堅持不懈地努力下去。至于國際化的最大挑戰(zhàn),則在于人員的國際化。

    隱形冠軍的創(chuàng)新意識

    隱形冠軍企業(yè)的相對市占率因為創(chuàng)新有顯著提升,它們已經(jīng)進(jìn)入高度創(chuàng)新的階段。隱形冠軍巧妙結(jié)合市場需求與科技,讓兩者同時成為發(fā)展動力。就隱形冠軍的創(chuàng)新成果而言,人員的素質(zhì)比預(yù)算高低更為重要。與大型企業(yè)相比隱形冠軍獲得一項專利只需要五分之一的時間、資源與費(fèi)用,而且平均每個員工持有的專利數(shù)量,是大企業(yè)的五倍之多。持續(xù)不斷的小改善,比劃時代的突破更容易實踐,而客戶與這些創(chuàng)新活動緊密連結(jié)在一起。

    最后創(chuàng)新是長期有效的競爭手段,它主要是創(chuàng)意和人員素質(zhì)的問題,而不是費(fèi)用的問題。

    隱形冠軍善于接近客戶

    隱形冠軍的成功告訴我們,以客戶為導(dǎo)向比以競爭為導(dǎo)向更重要。它們認(rèn)為與客戶的長期穩(wěn)固關(guān),是最大的競爭優(yōu)勢,甚至比專業(yè)技術(shù)能力還要有價值。組織結(jié)構(gòu)小,更能有效貼近客戶。貼近客戶比營銷專業(yè)性更為重要,雖然隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,后者也是企業(yè)的發(fā)展重心。全心全意為客戶著想,自然會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。

    而要求特別嚴(yán)苛的頂尖客戶,跟卓越的競爭對手一樣,都能激勵企業(yè)有更好的專業(yè)表現(xiàn)。隱形冠軍多元且復(fù)雜的內(nèi)部競爭優(yōu)勢,讓它們與客戶的關(guān)系更加緊密,連帶提高市場進(jìn)入障礙。

    隱形冠軍

    我們以上圖來綜合前述這八項隱形冠軍的發(fā)展特點,中心說明需要有強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力,并且要有雄心壯志的目標(biāo)和企業(yè)愿景,藉此激勵員工團(tuán)結(jié)合作。第二圈則是隱形冠軍的內(nèi)部競爭力,深度意味著獨(dú)特性與競爭優(yōu)勢只能在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造;分權(quán)則代表賦予實際執(zhí)行者高度自主權(quán);而這一切都由能力卓越的高效率員工來實行。

    至于最外圍的第三圈,則是這些競爭優(yōu)勢表現(xiàn)出來的實際作為。隱形冠軍一般都專注深耕一個利基市場,就算是采取溫和多角化經(jīng)營的企業(yè),也會把它們的主要精力集中在某種業(yè)務(wù)上。此外不斷創(chuàng)新保證企業(yè)在全球市場的競爭中能夠保持長久優(yōu)勢,而貼近客戶則保證技術(shù)和市場需求不會背道而馳。

    最后隱形冠軍采取全球化戰(zhàn)略,因此即使在獨(dú)特的利基市場,也能獲得極大的成長空間,致使規(guī)模不斷擴(kuò)大。除了上圖這個成功模式外,隱形冠軍的經(jīng)驗對一些特殊群體也具有啟發(fā)性。

    隱形冠軍永續(xù)經(jīng)營的能力

    福伊特公司執(zhí)行長赫爾穆特.科曼在某次談話中提出了一系列的問題:福伊特已經(jīng)有一百多年的歷史了。我們想在下一百年繼續(xù)發(fā)展。要怎么做到這點?現(xiàn)在必須做什么?那些已經(jīng)有兩百多年歷史的企業(yè),當(dāng)時都做了些什么?

    這些問題是一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所提出來的,光是這點就不算尋常,我個人從未在任何上市公司聽過類似的提問。有差不多百分之四十的隱形冠軍超過百年歷史,我們所調(diào)查歷史最悠久的一家企業(yè)—阿申巴赫公司,成立于一四五二年。

    相較之下一般企業(yè)存在的時間就比較短,它們絕不是永續(xù)經(jīng)營的專家。在一代人的時間內(nèi)半數(shù)以上的股份公司破產(chǎn)或被變賣,而這樣的事不只發(fā)生在德國,在美國也同樣如此。光是在一九九零年代德國最大的上市公司有百分之三十七都消失或被接管。如果生存是企業(yè)的最主要目標(biāo),那么企業(yè)顯然會面臨許多嚴(yán)苛挑戰(zhàn)。在這種意義上贏利已經(jīng)不再是公司經(jīng)營的主要目標(biāo),而是繼續(xù)生存下去的保障手段。

    那么隱形冠軍是如何做到在市場中長久生存的呢?這個問題可能需要整整一本書來闡述,在此只提出簡單幾項關(guān)鍵要素,能夠體現(xiàn)其良好的根本生存技能:

    01、隱形冠軍以長遠(yuǎn)的眼光來考慮問題,而不是像一般策略規(guī)劃那樣,只看未來三、五、十年的時間。

    02、隱形冠軍企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層必須有高度的連續(xù)性。

    03、在隱形冠軍公司的財務(wù)方面(如融資來源等),采取謹(jǐn)慎保守的態(tài)度,以便隱形冠軍企業(yè)在困難時期也不會有風(fēng)險。但這表示可能需要拒絕一些快速成長的機(jī)會與短期大量獲利。

    04、不追求時下流行的管理風(fēng)潮,隱形冠軍應(yīng)以永續(xù)發(fā)展的經(jīng)營方法為原則。

    05、隱形冠軍公司要有度過艱難時局的毅力,至少必須安度市場興衰期。

    06、高員工忠誠度,同時隱形冠軍企業(yè)家或領(lǐng)導(dǎo)階層也需具備高度責(zé)任感。

    07、隱形冠軍應(yīng)聚焦策略或多角化策略何者對企業(yè)生存最有利,目前沒有明確答案,可能也無法完全厘清。對家族企業(yè)來說,多角化有個好處,可能導(dǎo)致許多獨(dú)立的子公司,可以平均交給后繼者接管。

    在此我故意留下一個開放式問題,讓現(xiàn)代企業(yè)的策略規(guī)劃者,在制定相關(guān)策略時能夠好好考慮。一間公司能否在今后百年內(nèi)繼續(xù)生存,是否與人們今天的計劃與行動有關(guān)?假如是的話,要找出確保企業(yè)在百年后繼續(xù)生存的方法著實有困難。無論如何,這類問題值得好好深思,而隱形冠軍的實際案例可以當(dāng)做良好的參考來源。

    隱形冠軍公司避免失誤的能力

    最后赫爾穆特.科曼認(rèn)為這群中堅企業(yè)與一般企業(yè)相比,并不具備更優(yōu)秀或更聰明的戰(zhàn)略洞察能力,可能只是懂得避開高風(fēng)險的活動,或是能在犯錯時快速彌補(bǔ)。他說如果要成功,其實不需要太聰明,只要不愚蠢就可以。那么哪些高風(fēng)險的活動是隱形冠軍極力避免的呢?下列是其中幾項:

    01、隱形冠軍公司必須刪減研發(fā)預(yù)算等來創(chuàng)造贏利最大化;

    02、隱形冠軍企業(yè)應(yīng)策略方向搖擺不定;

    03、隱形冠軍公司需要脫離核心事業(yè)的多角化經(jīng)營;

    04、隱形冠軍企業(yè)避免冒險的投資行為與過度杠桿操作;

    05、隱形冠軍公司杜絕過于匆忙或過度的收購;

    06、隱形冠軍企業(yè)避免未經(jīng)深思熟慮的外包行為;

    07、隱形冠軍公司不可以過分依賴外部管理力量;

    08、隱形冠軍企業(yè)避免過多對企業(yè)無益的失焦活動。

    除了這些,當(dāng)然還有其他項目。隱形冠軍能夠避免這些錯誤,就反映了它們的典型優(yōu)勢。當(dāng)然,犯錯在所難免,但我們猜測隱形冠軍即使犯錯,改正的速度與態(tài)度,也比一般企業(yè)要快而且堅決得多。

    給小公司要成為隱形冠軍的建議

    不是每間企業(yè)都能成為國際市場的領(lǐng)袖,也不是每間企業(yè)都有這個打算。就算在將來的全球市場,區(qū)域范圍的商業(yè)活動還會存在。除了星巴克,地區(qū)咖啡館也還會繼續(xù)存在。但每間企業(yè)或每個自雇人士都必須考慮,全球化將會如何影響自己的事業(yè)。

    舉例而言星巴克開店自然會影響到當(dāng)?shù)乜Х鹊甑纳?。在全球化風(fēng)潮中,完全不受任何影響的公司幾乎不存在,但全球化又會帶來意想不到的機(jī)會。如語言視頻網(wǎng)站是間擁有七名員工的企業(yè),專門販?zhǔn)鄱鄧Z言的教學(xué)光盤,透過網(wǎng)絡(luò)接觸世界各地的客戶,現(xiàn)在產(chǎn)品營銷五大洲。幾年前這些現(xiàn)象是完全無法想象的。

    基本上那些提供國際性產(chǎn)品和服務(wù)的小公司,可以直接采用隱形冠軍的發(fā)展特點。諸如設(shè)定遠(yuǎn)大的目標(biāo)、采取專業(yè)聚焦策略、逐步開展全球化、貼近客戶、創(chuàng)新等,所有的一切都十分合適,而且它們也可以把握機(jī)會成為隱形冠軍。

    甚至對只做當(dāng)?shù)厣獾男」?,隱形冠軍的理論也是有用的,因為在每個當(dāng)?shù)厥袌錾隙加幸粋€冠軍:最棒的餐廳、最多人愛逛的服飾店、最新鮮的熟食店等。在市場中做到最好,或透過效率和創(chuàng)新成為市場領(lǐng)袖,這在當(dāng)?shù)嘏c在全球一樣有意義也同樣可以鼓勵員工。因此隱形冠軍的各項發(fā)展特點,如貼近客戶、競爭優(yōu)勢、低員工流動率、加強(qiáng)服務(wù)深度等,在當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)中同樣值得借用。

    那么當(dāng)企業(yè)憑借這些戰(zhàn)略成為當(dāng)?shù)厥袌龅念I(lǐng)導(dǎo)者,而在當(dāng)?shù)乩^續(xù)發(fā)展的潛能又十分有限,這時應(yīng)該怎么做呢?隱形冠軍對這個問題有著一個明確的答案,那就是情愿留在當(dāng)?shù)乩^續(xù)擴(kuò)展,也不要輕易進(jìn)入一個陌生的行業(yè)!面對這樣的課題很多一直在當(dāng)?shù)匕l(fā)展的商人會傾向留在當(dāng)?shù)?,并且開始多樣化經(jīng)營。但道理是一樣的一間雜而不精的公司大多會輸給另一個專業(yè)對手,在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域成功的可能性其實也很低。

    最好的做法是企業(yè)在精通的領(lǐng)域中站穩(wěn)腳跟,然后透過地區(qū)擴(kuò)張來逐步發(fā)展。這種做法跟隱形冠軍實際施行的一樣,如果一間小公司在第一步就能在當(dāng)?shù)爻晒U(kuò)展,那之后很可能就成為一個真正的隱形冠軍。

    給中型企業(yè)要成為隱形冠軍的建議

    并非每個中型企業(yè)都活躍于全球市場,盡管實力已經(jīng)強(qiáng)到能在海外市場站穩(wěn)腳跟,但還有很多仍留在本國市場創(chuàng)造絕大部分的營收。這種情況最常見于美國、日本等大國中,在其他較小的國家,若企業(yè)想維持成長就必須選擇出口。在美日兩國這類企業(yè)認(rèn)為本國市場已經(jīng)夠大,所以并未認(rèn)真思考進(jìn)入海外市場。但在中國的情況就有點不同,我遇見的每個中國企業(yè)家都很熱中走向國際市場。

    那么這些中型企業(yè)可以從隱形冠軍身上學(xué)到什么?我認(rèn)為首先也是最重要的是把隱形冠軍當(dāng)做自己的榜樣,從它們的成功中得到成為全球市場領(lǐng)袖的勇氣。這通常需要精確定義市場,并要有一個宏偉的目標(biāo)。僅憑一項臨時的計劃,如加強(qiáng)出口或在鄰國建立一間貿(mào)易公司,是完全不可能成功的。想在全球市場上大展身手,就必須進(jìn)行專業(yè)的準(zhǔn)備工作,并且正確投入資源。

    因為在國外犯錯的可能性,要比在熟悉的當(dāng)?shù)卮蟮枚?。國際化需要企業(yè)的策略更精準(zhǔn)、有效,為了做到這點,一開始就必須進(jìn)行實事求是的分析,然后要堅決執(zhí)行到底。與此同時可以參考隱形冠軍在國際市場上成功的方法,因為它們的戰(zhàn)略都是實踐中得出的理論,自然比國際管理教科書的理論有用。

    給大型企業(yè)要成為隱形冠軍的建議

    隱形冠軍的成功理論中有哪些是適用于大型企業(yè)的呢?就像我們一直所說的,大型企業(yè)主要被視為管理智慧的守護(hù)者。它們經(jīng)常發(fā)明新的商管概念,或是率先使用這些管理技巧,如奇異的數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略或豐田汽車的精實生產(chǎn)等。

    但大型企業(yè)與中小企業(yè)在很多方面截然不同,一個領(lǐng)導(dǎo)百人且認(rèn)識手下大部分員工的老板,與一個掌管有數(shù)十萬員工的跨國集團(tuán)執(zhí)行長,這兩個情況是有區(qū)別的。盡管如此,大型企業(yè)在隱形冠軍的理論中,還是可以獲得某些教益,因為它們也許和那些頂尖的中型企業(yè)處于同個市場。

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